科特勒提出的营销不是单兵作战,而是全员战役是什么意思?

市场营销不仅仅是市场营销部门的事,它会影响到顾客体验的方方面面。这就意味着市场营销无处不在——从商店布局、包装设计、产品功能、员工培训、运输物流等所有可能与顾客接触的地方,都与市场营销息息相关;同时,也包括诸如管理创新和业务拓展等各种管理活动。市场营销是如此重要,以至于绝不可能使营销变成只是市场营销部门的事情。

——科特勒《营销管理》

科特勒认为,市场营销职能处于企业职能的核心支配地位。因为企业的主要任务就是创造和保持顾客,而这正是市场营销职能的重任,但同时顾客实际得到的满足程度也受到其他职能部门工作的影响。因此,市场营销职能必须影响或控制其他职能部门,向这些职能部门贯彻以顾客为中心的市场营销思想,才能使顾客得到期望的满足。无论是生产管理、研发管理还是财务管理、人力资源管理,都应服从于市场营销管理,成为市场营销的支持性职能,使之密切配合企业总体战略的发展。

市场营销不是营销这一个部门的事情,而是需要企业所有部门、所有人员共同配合来完成。在这一点上,杰克·韦尔奇在通用电气所推行的“群策群力”和“无边界”的管理模式就是绝佳的典范。

韦尔奇经常把公司比喻成一幢楼房。楼层好比组织的层级,房屋的墙壁则如同公司各职能部门之间的障碍。公司为了获得最佳的经营效果,就必须将这些楼层和墙壁拆除,以便创造各种想法都可自由流动的开放空间。

韦尔奇“群策群力”和“无边界”的管理思想源于克罗顿维尔管理学院的成功实践。每年公司在克罗顿维尔开设三期最高级的管理课程,从1984年开始,每一次课程开班韦尔奇都要去与学员们见面。大家在这里感到说话很自由,这种公开而广泛的直接交流让韦尔奇受益匪浅。韦尔奇从不发表演讲,他希望每一个人都能给他以反馈和挑战。

在克罗顿维尔的收获使韦尔奇决心在GE(美国通用电器公司)推行“群策群力”计划,他要让所有的子公司都创造出这种自由沟通的氛围。他不能让公司的领导组织这些交流会,因为他们认识自己的这些员工,人们很难敞开心扉自由交谈。韦尔奇想出的办法是聘请外面受过训练的专业人员来提供帮助。这些人员多数是大学教授,他们听员工们的谈话不会别有所图,员工们与这些人交谈也会感到放心。

在“群策群力”座谈会上,有大约40~100名员工被邀请参加,他们可以自由地谈论对公司的看法,意见整理汇总之后,经理进入会场,他们必须对至少75%的问题给予“是”或“不是”的明确回答。如果有的问题不能当场回答,那么对该问题的处理也要在约定好的时限内完成。由于员工们能够看到自己的想法迅速地得以实施,他们会更为积极地建言献策。

韦尔奇进一步提出“无边界”的理念,他认为,无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除,营销、工程、生产以及其他部门之间能够自由流通、完全透明。无边界公司还将把外部的围墙推倒,让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分。此外,它还要推倒那些不易看见的种族和性别藩篱。

无边界公司将不再仅仅奖励千里马,它还要奖励那些甄别、发现、发展和完善了好主意的伯乐。其结果是鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉,而不是独占,这将大大改善人与人之间的关系。无边界公司还将向其他公司的好经验、好主意敞开大门,例如从日本学习弹性生产,“每天发现一个更好的办法”这个口号出现在世界各地的GE工厂和办公室的墙上。

在随后的几年中,GE的主营业务增长速度翻了一番,尽管业务种类没有增加,但都注入了新的活力。公司的营业收入从1995年的700亿美元增长到了2000年的1300亿美元,营业利润率从1992年的11.5%增长到了2000年创纪录的18.9%。而“群策群力”和“无边界”的新思维方式无疑发挥了极其重要的作用。

韦尔奇的“群策群力”和“无边界”理念,打破了层级与部门的观念,扫除了隔阂与藩篱,不再各自为政,让所有人都能全心投入到那些对企业而言最具建设性的事务中去。

曾任沃尔玛公司首席营销官的卡特·卡斯特说过:“最让我感到惊讶的就是,在我成为首席营销官后,我跟除了营销部门之外的其他部门之间的互动与合作越来越多了。在一开始,我并没有意识到这种关联,后来才知道我必须去了解产品供应、盈亏平衡点和会计等管理活动。”

营销是企业与顾客之间的一道桥梁,它为顾客创造价值并使企业盈利。通常来说,企业都会构建一个专门的营销部门,并由该部分负责创造与交付顾客价值,但正如惠普公司创始人之一的大卫·帕卡德所发现的:市场营销是如此的重要,以至于绝不可能使营销变成只是市场营销这个部门的事情。现在,企业都知道每个员工都会对顾客产生影响,并把顾客视为企业繁荣发展的根基所在。因此,它们开始在关键流程中重视跨部门的团队合作,同时,它们也很重视对新产品创造、顾客获取与挽留以及履行订单等核心业务流程的管理。

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