相对独立性营销、销售团队：特点特征、如何组建

这是行业分布、团队数量及人数最多的营销团队，无论B2C还是B2B企业，至少80%的营销团队属于该类型。比如：B2C快销企业内，销售总监领导省区经理团队，省区经理领导地区主管团队……城市经理领导KA业务、小店业务和批发业务团队等；B2B企业内，可按大区、省区、县市不同层级划分区域销售团队，也可按客户大小、类型不同划分为行业销售团队等。

该类型团队的共同特点有：每个团队成员都有自己的“一亩三分地”，即有自己的以地理区域、行业或渠道划分的势力范围，业务领域受公司制度保护。每个成员的岗位职责基本相同。团队成员共有一个上司，相互之间基本独立运作，业务合作程度低。

构建相对独立型营销团队，要注意以下几点：

1．对团队成员的知识、技能及素质的要求应尽可能统一。 因为团队成员的职责要求是基本相同的，无论团队成员是几人还是几十人，每个成员的任职条件也必须相应地基本相同。只有知识、技能和素质相同的团队成员，才会尽可能确保思想的统一性、行动的一致性。该团队成员的任职条件强调专业特长的共性，与专业互补型营销团队的要求截然相反。

2．每个团队在自己的职责范围内必须能够独当一面，团队成员的综合素质要求比较全面。 省区经理对一个省的业绩负完全责任。即便是仅仅管几个街道的基层业务人员，他也必须对所辖领域的客户订单、回款、客情负完全责任。作为相对独立型营销团队成员，除了在业务技能方面有专长和经验外，还应有较强的沟通协调能力、自我时间和行为管理能力。“做业务，是良心职业。”该类型团队的任务特性决定了成员工作的相对独立性和素质要求的全面性。

3．注重团队构建时的新旧结合、内外结合、老小结合。 因为职责雷同，所以团队容易僵化，缺少活力。在团队构建时，必须重视新人的引进（因为新人具有新气象、新思维）和旧成员的稳固（团队文化思想的继承），还必须重视年老的成员坐镇（因为中老年人思想上成熟、行为上稳重）和年轻人的激情（因为年轻，他们有积极进取、奋发向上的精神）。这种团队构建的最终目的是时时确保团队的活力。

相对独立型营销团队管理者的身份一般是销售总监或大区、省区、城市经理。他们大都是基层业务人员出身，一层一层提拔上来，业务能力较强，但团队领导能力普遍较弱，在团队激励、培训、考核等方面往往不太擅长。作为该类型团队的管理者，第一职责是领导团队，第二职责才是专业支持。许多该类型的管理者常常适应不了新角色，仍然作为业务人员冲锋在前、越俎代庖，由于本身经验和能力的限制，因此常有意无意地忽略了团队领导的第一职能。

要真正高效地领导该类型的团队，一定要从高级业务员的角色向专业管理者的角色转变，这是这些新任管理者不得不迈的一道坎！

作为该类型团队管理者，日常的领导重心应在以下几点：

1．注重过程控制。 团队成员职责统一，过程控制的标准也相对统一，如业务团队成员的日常拜访路线、时间等，完全可以通过相同的报表体系来控制。

2．注重一对一专业培训。 团队领导一般是业务强者，但作为管理者，应该退居幕后当教练员。如通过协调拜访等现场示范培训，既直接提高了业务员的专业技能，又可巩固领导的权威，获得团队成员的尊敬和认同。

3．注重考核的公平性。 相对独立的工作性质决定了团队成员的日常工作表现难以直接的比较。作为业务团队，业绩考核似乎是最天经地义的，但是决定业绩的因素除了团队成员的自身努力外，还有市场环境、竞争环境、公司总体支持政策等多种因素的影响，能否设计出真正体现成员绩效的考核方法，能否真正确保考核的客观、公平、公正，这是对团队领导的巨大挑战！

4．重视日常信息沟通。 团队成员的专业技巧要求的相同性，决定了相互之间学习经验教训的重要性。作为团队领导者，应该在月度会议，甚至在团队聚餐等各种场合，积极引导团队成员分享自己工作的所得所失等，在潜移默化中促进团队成员专业技能的不断进步。