改宗效应是美国社会心理学家哈罗德·西格尔提出的,他认为,当一个问题对某人十分重要时,如果他能使一个反对者改变意见,变得赞同自己,那他宁愿要那个反对者,而不要一个赞同者。这是因为,在某人想尽办法让反对者改变观点的过程中,通过和反对者辩论、博弈,交流,会让人们觉得自己是有能力的,并产生极大的成就感。
有反对,有争议,有异见,才会有思想的碰撞、创意的迸发、意见的交融,一个人、一个团体也才能有所进益。这一效应对于我们有着很深刻的启发。在日常生活中,我们常能见到一些“好好先生”,这些人往往被人忽视,或被人看不起,就是因为他们无法带给别人挑战,也无法激起别人的成就感;而那些敢于坚持自己的想法的人,往往会受到人们的尊重和重视。
“我们总是喜欢历尽艰辛的征战,却鄙视不战而胜的果实。”这句话启示我们,要能做一个明智的、有智慧的反对者,真正有理有节地反对;同时也要能善于倾听别人的反对意见。
世界知名的IBM公司的开拓者小托马斯·沃森的与众不同的用人理念——“用人才,不用奴才”,就有效地运用了这一理论。
1956年,老托马斯·沃森去世,小托马斯·沃森接替父亲,成为IBM的掌舵者,在他执掌IBM的时间里,充分重视经营发展,使得IBM保持迅猛的发展势头,1965年时成功跻身全美十大企业,并成为世界上最大的计算机公司,至今依然是计算机市场的霸主。
小沃森非常崇敬和钦佩那些真正有本事的人。在很小的时候,小沃森就认识公司里的一位经理雷德·拉莫特,这个人非常有能力,他几乎认识公司上下所有的人,对人也总能保持不偏不倚的看法。即使是面对老沃森,雷德·拉莫特也敢于毫无顾忌地说出自己的心里话,而面对小沃森,更是经常提出严厉的忠告。小沃森坦言,这位经理对他有非常大的帮助,否则,他会犯更多错误。正是由于小沃森非常钦佩并有意效仿那些正直而有才能的人,他才一步一步走向成熟,最终成了一名优秀的领导者。
小沃森在回忆录中写道:“我经常毫不犹豫地提拔那些我不喜欢的人。而那些讨人喜欢的助手、经常与我一起外出钓鱼的好友,则是我不会重用的人。我总是在寻找那些精明强干、爱挑毛病、言辞锋利的人,他们才能让我发现更多问题。把这些人安排在我周围工作,耐心听取他们的意见,那么,我所能取得的成就将是无限的。”
IBM有位部门经理叫伯肯斯托克,他的好友是IBM公司原来的二把手柯克。柯克是小沃森的对头,在柯克去世后,伯肯斯托克认为小沃森肯定容不下他,一定会针对他。于是,伯肯斯托克打定了辞职的主意,而且经常故意去找小沃森的茬儿。出乎意料的是,小沃森并没有生气,他认为伯肯斯托克是个难得的人才,精明强干,只不过性格桀骜不驯而已。为了公司考虑,小沃森尽力挽留下了伯肯斯托克。后来,也正是由于他们两人携手努力,才使IBM在面临经营危机时免于灭顶之灾,并走向更大的成功。
小沃森后来回忆说:“在柯克死后,尽力挽留住伯肯斯托克,是我人生中所采取的最出色的行动之一。”
在小沃森之后接替他担任董事会主席的文·利尔森也是一个他非常看重的人。当他正准备提升文·利尔森时,却收到了一封信。写信人说,他向利尔森租了一栋房子,两人在修复破裂的水管等东西的费用上发生了矛盾,利尔森要起诉他。小沃森当即去找利尔森谈话,帮助两人调解这个矛盾。第二年,利尔森受命主持一个大区的推销工作,成绩显著,不负小沃森的提拔。最终,小沃森又提名他接任IBM的董事会主席。
小沃森一生都非常尊重那些有真才实学的人,并敢于放手任用那些提反对意见的人,也会关心爱护那些有才华却也有缺点的人。正是这样不拘一格任用人才的开放策略,IBM公司人才济济,数十年来始终能屹立于潮流之巅,也在业界备受好评。
相对地,小沃森非常不喜欢他父亲老沃森周围那种趋炎附势、逢迎拍马的气氛。他从当推销员的时候,就注意身边谁对父亲的话惟命是从,谁乐于逢迎、谄媚上司。对于这些人,他一有机会就整治一下,而且毫不手软。
他曾直截了当地说:“如果一个人都不愿意理直气壮地捍卫自己的权利和利益,那我也不愿意和他一起共事,他不可能留在我的公司里。”
这是小沃森一向坚持的原则,他讨厌惟命是从、充满奴性的人,他认为这种人缺乏独立的人格和自我尊严,要么是毫无才能,要么就是别有用心,最起码,不是一个正直的人,他从不屑与这种人为伍。