纵向一体化的益处

纵向一体化可以保证企业对自己经营活动相关环节的控制，尽可能地按照自己的需要进行计划、安排与协调。后向一体化保证对原材料投入的成本、质量以及其他条款的控制，消除对供应商的依赖并避免供应商的无端劫持。前向一体化保证企业产品与服务销售渠道的畅通，并对其售价、销售方式、售后服务以及其他销售条款保持控制。纵向一体化可以简化购销程序，整合购销渠道，减少与多家供销企业谈判打交道的复杂程序与高昂费用。比如，沃尔玛拥有自己的全球采购业务，直接介入批发商的业务，集中大宗购买货品，从而降低最终的销售成本。

纵向一体化还可以促进对某些重要资源的控制与保护。通过对原材料业务的拥有与控制，企业不仅可以避免其他竞争对手抢先控制原材料供应商所带来的威胁，而且，与自己只是作为购买商时相比，它对原材料供给业务的核心资源与工作环境予以保护的动机会大大增强。比如，一个拥有自己牧场的牧民可能会对草场的保护以及牲畜的合理放养更上心；一个拥有自己土地的农民通常比租用别人土地的农民更有可能对土地本身进行投资；一个拥有自己设备和工具的企业可能比租用设备的企业更关心设备的保养与维护。这些长期的考虑对业务的可持续发展通常是有好处的。

纵向一体化可以在整个价值链条上对资源进行最优化的配置，从而降低总成本与资源的耗费。比如，通过直接拥有和控制所有环节上的业务，一个纵向一体化的企业可以有意地将每个环节的业务建立在该业务成本最低或者离下游企业最近的地方。更重要的是，它可以通过减少某些环节的不必要的支出或者减少该种原材料的使用来实现总体质量与成本的优化。如果各个阶段的业务皆由独立的企业来完成，每个阶段的企业都希望实现自己销售和利润的最大化，那么总体的优化是不大可能的。因为在市场制度下的公平交易，没有一个至高无上的权威。而在纵向一体化的企业中，存在这种协调与管理的权威和机制。还有，如果不同阶段的业务都要分别被单独收税，纵向一体化显然也是一个应对税收的总体优化方案。

通过纵向一体化战略，企业还可以打压对手，挤垮对手，实现独家垄断的局面。比如，De Beers在批发市场的近乎垄断地位取决于它对钻石矿源的控制。洛克菲勒当年对火车货运以及石油运输管道的控制，不仅保证了自己产品的运输与传送，而且有效地控制和操纵了只在油品加工业务上经营的对手的运输途径，使之难以公平地在终端市场与洛克菲勒的标准石油公司竞争，并且最终廉价收购对手，实现自己的垄断地位。当然，它也为此受到了反垄断法的应有制裁。同样，在某些高科技行业，如果一个企业不能全程参与技术创新的过程，不能控制核心的技术与资源，它很可能被“锁在外面”，不能进入产业发展的下一个阶段。

纵向一体化的挑战

纵向一体化虽然提供了某些潜在的益处，但其实施与管理过程中将会面临诸多挑战。由于参与价值链中多阶段的业务，企业内部的协调与管理成本会增高。当内部协调与管理成本高于应用市场机制的费用时，纵向一体化便成了一种负担。在极端的情况下，上下游的业务在资源组合、技术手段和管理逻辑方面相去甚远，难以被同一个公司来经营管理。这时的纵向一体化就可能事与愿违、有心无力。比如，许多介入汽油零售业务的公司发现，管理汽油零售站点与石油公司（主营勘探、开采、提炼、运输）的主要业务与管理模式大相径庭。因而，除了向零售市场提供汽油配送以外，这些石油公司通常将加油站点的管理与经营留给零售业的企业来完成。同样，一个制药公司可能会参与处方管理业务、药品邮购业务或者医药信息监控业务。这些业务与制药公司的主业虽然有某种上下游关系，但业务性质与管理方法有着根本差别，因此难以在同一家公司并存。

代理人问题与相关费用也是纵向一体化进程中的一个潜在负面因素。所谓的代理人问题，指的是在授权人（比如所有者或上级领导）与代理人（比如经营者或下级人员）的关系中，代理人有将自己的利益凌驾于授权人的根本利益之上的可能性。为降低这种可能性，授权人需要花费一定的费用与资源，比如高薪、股权、提升、荣誉等其他奖赏或激励，尽量使得代理人的行为符合授权人的利益。一个纵向一体化的企业，环节众多、关系复杂，较之单一业务企业相对简单透明的经营活动，信息不对称程度更高，授权人对代理人的监管难度更大，因此，代理人问题的相关费用就会增加，从而影响企业的总体运作效率和有效性。

纵向一体化通常意味着上游（后向）的供给业务主要为（甚至只为）本企业的下游（前向）业务服务。由于企业的保护与市场的隔绝，上游的业务可能缺乏竞争压力，感受不到各种不同的客户可能带来的启发与刺激，因而主动创新的动力较小。即使它根据本企业的特殊需要有所创新，其专业化的资产投入也往往会降低企业经营的灵活性。一旦企业的现有业务陷入严重危机，它就很难迅速转型，因为其业务的整体包袱沉重，难以轻易摆脱。

另外，虽然企业企图实现整个价值链上的最优资源配置与活动安排，但是不同阶段的业务面临的产业周期、技术进步、供需特点以及波动起伏是不一样的。这种来自不同经营环境的复杂性和不确定性，可能会导致纵向一体化企业的业务之间容量利用与发展的不均衡，造成资源与能力的浪费。有些部门可能生产能力过剩，但由于公司限制，不得向其他企业销售自己的产品，因而产生积压浪费。有些部门可能处于瓶颈状态，但由于企业的战线过长、资金占用较多，难以及时增加生产能力，因此，一旦某个环节出现问题或者停滞，便会严重影响整个企业的收入和盈利。

最后，纵向一体化也可能会导致企业某些阶段业务的外部客户的减少或消失。比如，当百事公司兼并肯德基等快餐店，希望增加其饮料销售的时候，其他餐饮业的业主纷纷放弃百事公司的饮料，转而投向可口可乐的怀抱。当迪士尼兼并ABC广播电视公司的时候，其他媒体内容提供商就会减少或取消与ABC的合作，而其他的电视网也基本不会再播放迪士尼提供的内容。一个企业一旦兼并了某个纵向业务阶段中的企业，该业务中的其他企业便不再是其交易对象，而是变成了其竞争对手。